周一早上，武明空坐在办公室里，指尖反复划过手机屏幕上李治的短信：“把问题变成改革的方案，让我看到你的格局。”
桌上还堆着企业文化部的查账底稿，最上面那张 “虚开发票” 的截图，之前看一次气一次，现在却觉得没那么刺眼了。她把底稿推到一边，点开电脑里的 “国际企业预算案例” 文件夹 —— 里面存着谷歌的动态预算表、华为的 KPI 绑定流程，都是之前随手下载，没来得及细看的资料。
“叩叩叩 ——” 小周、老陈、小陆推门进来，手里还拿着刚整理好的 “企业文化部经费异常补充证据”。
“武姐，我们又找到两条悦动文化的虚假合同记录，这下王皇后想赖都赖不掉！” 小周兴奋地把资料递过来。
武明空却摇了摇头，把李治的短信给他们看：“别查账了，咱们换个方向 —— 做一套新的预算管理制度，从根上解决‘双标审批’‘经费浪费’的问题。”
三人都愣住了，老陈先反应过来：“您是想…… 用制度堵漏洞，比揪着王皇后的错更管用？”
“对。” 武明空把案例拖到屏幕中央，“小周，你整理这些企业的预算分配逻辑，重点看‘非业务部门怎么控费’；老陈，你统计集团近三年的预算浪费数据，比如哪些部门超支最多，为什么超支；小陆，你做个问卷，发给各部门，问问大家最烦审批的哪个环节。”
小周还是有点不甘心：“那王皇后的烂账就不管了？”
“管，但不是现在。” 武明空指着屏幕，“等制度落地，她那套‘人情预算’就行不通了，到时候再查，更有说服力。”
接下来三天，团队连轴转。小陆的问卷收回 200 多份，80% 的人吐槽 “审批慢得像蜗牛”，70% 说 “谁跟领导关系好，谁预算就多”；老陈算出近三年集团浪费了 1200 万，光企业文化部的 “低效活动” 就占了 400 万；小周整理出谷歌的 “动态预算”—— 预算跟着项目优先级走，不搞部门平均主义。
这些数据堆在桌上，武明空心里的方案雏形越来越清晰：“就按‘预算跟着绩效走，花钱有人担责’来做，肯定能行。”
武明空带着团队熬了五个通宵，拿出了 “基于绩效目标的动态预算管理方案” 初稿，分三大块，每一块都戳中痛点。
第一块是 “预算怎么分”—— 不再按部门切块，核心项目（新能源、海外并购）优先给预算，常规项目看历史绩效，像企业文化部这种非业务部门，预算得绑着 “员工满意度、活动参与率”，比如办场晚会，参与率低于 80%，下次预算就砍 10%，想乱花钱门都没有。
第二块是 “审批怎么快”—— 紧急项目（设备采购、危机公关）走绿色通道，24 小时内必须批；小额支出（5 万以下）部门自己定，中额（5-50 万）部门联审，大额（50 万以上）才报董事会，比原来 “所有项目都卡委员会” 快多了。
第三块是 “花错了怎么办”—— 超支 10% 以上，项目负责人得写说明，非必要超支就扣绩效；每个月各部门的预算花在哪，都得在内网公示，还请第三方审计公司每季度评估，结果直接发给李治。
方案刚写完，老陈就皱了眉：“武姐，集团老员工多，新流程他们怕是不适应，要不加个过渡期？”
武明空立刻改：“前三个月新旧流程并行，各部门自己选，过渡期过了再全面换。”
小周又说：“第三方审计一年得花 100 万，现在集团资金紧张，会不会被说铺张？”
武明空想了想：“改成年度大评估 + 季度小抽查，一年 50 万足够了，还能让审计公司给咱们提优化建议，值了。”
她还特意找生产总监老周、技术总监老赵聊方案。老周说生产部旺季缺预算、淡季用不完，武明空就加了 “季节性项目弹性条款”；老赵说研发周期长，不能只看短期绩效，她又补了 “研发项目分中期、长期考核”。
“你们这方案，考虑得比我们自己还细。” 老周拍着她的肩膀，“开会时我们肯定支持你。”
武明空心里有底了 —— 王皇后想骂方安 “偏袒新能源项目”，现在各部门都能沾光，她没理由了。
周五的预算小组会，气氛比预想中紧张。王皇后坐在对面，脸拉得老长；张诚（财务总监）不停翻手里的方案，眼神里全是挑剔；只有长孙无忌和外部专家，表情还算平和。
武明空没直接念条款，先放了段 PPT：“近三年集团浪费 1200 万预算，其中 400 万是低效活动；问卷显示 80% 的同事觉得审批慢 —— 我的方案，就是要解决这两个问题。”
她指着 “动态预算” 页面：“核心项目优先给预算，非业务部门绑绩效，比如企业文化部，活动参与率高，预算还能多 10%，不是砍预算，是把钱花在刀刃上。”
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