第一加工点的成功运转，如同为锦绣制造厂这辆高速行驶的列车加挂上了一节动力车厢，暂时缓解了产能不足的燃眉之急。订单被有序地分解到总厂和加工点，机器昼夜不息，工人们干劲十足，外汇收入持续流入，一切都呈现出蓬勃发展的景象。
然而，站在生产一线最前沿的林长河，以及掌控着全盘数据的苏晚，却几乎同时敏锐地察觉到，在这片繁荣之下，潜藏着新的、更深层次的危机。
危机的根源，依旧在于“人”。
在总厂，为了确保出口订单万无一失，林长河不得不将最有经验的老师傅和最好的设备都集中在出口生产线上。这使得内销产品的质量和交货期，开始承受巨大的压力。张师傅疲于奔命地在两条生产线之间协调，嗓门比以前更沙哑，眉头也锁得更紧。
而在加工点，问题则以另一种形式显现。尽管林长河用铁腕建立了秩序，苏晚用温情凝聚了人心，但“零基础”的工人们成长需要时间。她们可以通过严格的培训和纪律，达到合格的标准，但想要达到总厂老师傅那种举重若轻、效率与质量并存的熟练程度，绝非一朝一夕之功。加工点的产量虽然上来了，但单位产品的工时消耗远高于总厂，整体效率的提升，很大程度上是依靠“人海战术”——不断增加工人数量，三班倒连轴转。
这种模式的弊端很快显现：
一是效率瓶颈。缝纫、锁眼、钉扣等核心工序，依然严重依赖工人的手眼配合和熟练度。一个工人一天能缝制的衣物数量是有上限的，订单持续增加，就意味着需要不断招募和培训新工人，管理成本和难度呈几何级数增长。
二是质量波动。即使有严格的标准和检验，不同工人之间，甚至同一工人在不同时间、不同状态下，做出的产品依然存在微小的、难以彻底消除的个体差异。对于追求极致统一和标准化的高端订单而言，这种波动是潜在的隐患。
三是成本攀升。不断上涨的工人工资、庞大的管理团队、以及因效率不高而隐形成本，正在逐步侵蚀着出口订单带来的利润。杨建华会计的报表上，虽然总收入在快速增长，但利润率却出现了增长放缓甚至轻微下滑的苗头。
矛盾在一个周五的下午集中爆发。一批发往法国的新款衬衫，在最终质检时，周志刚工程师发现，由于不同工人锁眼力度有细微差别，导致部分衬衫的扣眼呈现出不易察觉的松紧不一。问题不算严重，大多数内销客户可能根本不会注意，但这批货是出口的高端系列。
“必须返工！”周工态度坚决，“这种不一致，不符合高端品牌的定位。”
张师傅看着那几百件需要返工的衬衫，几乎要跳起来：“老周！这得返到什么时候去？后面还有一大堆货等着呢！工人们已经连轴转了好几天了！”
负责锁眼工序的几个女工委屈地低下头。
站在一旁的林长河没有说话，他拿起一件合格品和一件需要返工的产品，拇指反复摩挲着那两个看似一模一样的扣眼。他感受到的，不仅仅是松紧的细微差异，更是人力极限所带来的那种无法根除的、令人无力的不确定性。
当晚，在新家的书房里，苏晚面前摊开的不是财务报表，而是几本托人从香港带回来的、印刷精美的国外服装产业杂志和产品样本册。上面的图片清晰展示了国外现代化服装工厂的景象——宽阔明亮的车间里，自动化裁剪机如同精准的绘图仪，一次就能裁剪出上百层布料；专业的锁眼机、钉扣机效率极高，且每个扣眼、每颗纽扣都如同复制般一模一样。
她指着图片上的设备，对坐在对面、正对着加工点产能数据皱眉的林长河说：“长河哥，你看。国外早就不是我们这样，完全靠手工和普通缝纫机了。他们靠的是这个——自动化设备。”
林长河抬起头，目光落在那些冰冷的钢铁巨兽上。他没有立刻回应，而是拿过苏晚手中的一份关于自动化裁剪机的简要介绍资料，上面提到了节省布料、提高精度和效率的数据。
“人，会累，会分心，手艺有高低。”苏晚的声音带着一种看清方向的冷静，“机器不会。只要调试好，它就能一直保持最高的精度和稳定性。我们要想真正站稳国际市场，保证大规模生产下的绝对质量统一，光靠增加人手，不行了。”
她提出了一个大胆的设想：“我们需要引进更先进的设备，比如自动裁剪机，比如专业的锁眼机、钉扣机。先从最关键、对质量一致性要求最高的工序开始。”
这个想法，如同在平静的湖面投下巨石，在接下来的管理层会议上，激起了比之前讨论建立加工点时更为激烈的争论。
“我反对！”杨建华会计第一个站出来，语气前所未有的强烈，“苏厂长，您知道这一台进口的自动裁剪机要多少钱吗？还有那些特种缝纫设备？这几乎要耗光我们今年大部分利润！甚至是需要再次大额贷款！风险太大了！我们现在靠人工不是也能完成订单吗？为什么非要冒这个险？”
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