张东从不轻易评判他人，也不会将道德标签贴给任何群体。
唯有根除这类环境因素，让人们能够光明正大地追求梦想，而非被逼走上歧途，这才是最佳路径。
不过……要实现这一点，恐怕还得等待数百年。
如今张东所能做的，就是稳固自己在娱乐圈的地位，掌握更多的话语权与资源调配能力。
只有处于权力巅峰，才能高瞻远瞩，远离世俗污染。
王氏兄弟与张东交谈时，话题渐渐聚焦到投资与商业合作上。
他们一直在寻觅契机，希望与张东达成合作。
“听说你成立了投资公司？”王忠军试探性地问。
张东淡然一笑：
“是的，近期正在这方面进行规划。"
正当王忠军打算回应时，张东已洞悉他们意图，随即转移话题：
“八达岭脚下有个影视工业城正在筹备，由燕云集团主导建设。
你们可以考虑日后去实地考察，或许会有意想不到的收获。"
王氏兄弟交换眼神，对张东的话感到意外。
但他们很快明白，张东是在为他们指引方向。
实际上，张东想避免他们直接找全球动力寻求投资。
面对娱乐圈，他不愿让全球动力直接介入，而是通过旗下子公司燕云集团进行投资控股。
全球动力的投资策略十分清晰。
集团总部仅直接掌控高新技术、能源、汽车、人工智能等领域。
这些才是未来的主导行业。
至于中低产值的行业如娱乐、餐饮等，则由子公司通过股权控股的形式参与其中。
这是基于集团风险管理和业务布局的考量。
娱乐等行业潜力虽大，却非集团的核心业务。
集团不愿分散过多精力，也不愿直接涉足这些领域。
全球动力倾向于战略性投资少数具备高增长潜力的子行业领军企业，而对众多中小型企业，则交由旗下子公司负责洽谈及股权投资事宜。
这种集约化且兼顾分散的投资方式，不仅让集团的核心资源集中于创新变革，还借助子公司构建广泛的合作网络。
聚焦高科技等前沿领域，可提升国家竞争力，促进技术和产业升级，这是一笔面向未来的长远投资。
通过子公司实现对多领域企业的广泛控股，既能优化资源配置，也能扩展商业版图，为集团整体发展提供稳定协同效应。
同时，这种方法有助于精细化管理风险，避免过度融合。
各子公司独立承担责任，即便出现状况也不会影响集团核心业务。
这种灵活调配的方式，使全球动力成为扎根本土、着眼全球的顶尖财团，既有稳固主业，又充满开拓创新的活力。
可以说，这一投资策略巧妙融合了防患未然与积极创新的理念，是全球动力长远发展的重要支柱。
它既传承传统商业智慧，也契合新经济形势，帮助集团在变幻莫测的市场中保持强大实力和领先地位。
“张公子，这燕云集团……与您是否有关联？”王忠军试探着问。
实际上，王氏兄弟并不缺少投资方，但缺乏一个强有力的后盾。
尽管他们在商界已有一定声望，与真正意义上的权贵相比，仍显渺小。
特别是在燕京这样的权力核心地带，没有坚实靠山寸步难行。
因此，他们更渴望拉拢一位有权势且有地位的人作为后台。
仅凭自身财力与手段，在如此激烈的竞争环境中难以站稳脚跟。
张东正是理想人选。
张东微笑着说道：“燕云集团，是我的一级子公司。"
在全球动力集团复杂的组织架构中，子公司按控股关系被划分为不同等级。
一级子公司由集团总部直接控股，是核心中的核心，多布局于战略产业与关键领域，地位举足轻重。
而二级子公司则由一级子公司控股，虽规模较小，仍是集团的重要组成部分。
**子公司尽管控股层级更深，却仍位于集团的中间架构，所获得的资源和支持相较于一、二级子公司略逊一筹。
从四级子公司起，便进入了集团的边缘地带。
这些公司通过层层控股与集团相连，但距离核心愈远，其重要性也递减。
集团对这类公司的管理和资源投入极为有限。
六级（不含）以下的子公司，大多为自主运营的中小型实体，虽能借用集团的品牌与资金，但已脱离核心运营体系，集团对其干预甚少。
六级之后，子公司的数量呈几何式增长，从数十家到上百家公司不等。
集团既无力也无必要完全掌控如此庞大的体系，只能选择性介入。
这些子公司规模较小，多为中小企业，与集团主营的高科技业务关联性较弱。
若过度介入其运营，会分散集团的专注力，难以集中资源强化主营业务。
此外，部分子公司性质较为基础，运作模式独特，集团现有的管理模式并不完全适用。
集团也不愿频繁调整这些子公司的运作，以免打破市场秩序。
同时，集团高管的时间与精力有限，无法全面覆盖每个细分领域。
若过多干预边缘型子公司，反而可能影响整体战略规划。
再者，参与这类公司往往投入成本高而回报有限。
耗费大量时间和资金管理这些小企业，收益却十分有限。
对全球动力这样的大型企业而言，投资中小企业的意义并非追求直接利润，而是着眼于宏观层面的积极影响。
例如，通过激发市场活力，使产业链更为繁荣；或促进就业，增加社会岗位，降低失业率。
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