（2026年3月，XX集团总部）
在李班加那份《XX集团组织效能与文化革新战略白皮书》获得董事局原则性通过，以及“XX集团组织与文化革新战略推进委员会”（由赵德柱任名誉组长，李班加任常务副组长兼总设计师）正式成立之后，一场自上而下、触及灵魂的“制度与文化”层面的深刻变革，便以雷霆万钧之势，在整个XX集团内部，轰轰烈烈地拉开了序幕。
李班加深知，这种级别的变革，远比单纯的业务流程优化或技术平台升级，要复杂和艰难得多。它触动的是集团最根本的权力格局、利益分配、以及数万员工早已习以为常的思维模式与行为习惯。稍有不慎，便可能引发巨大的内部震荡，甚至前功尽弃。
“这，才是真正的‘权倾朝野，经天纬地’啊！”李班加在“数转办”的内部核心会议上，对林薇、孙倩、常思远等已经晋升为他左膀右臂的“方面大员”们说道，“我们之前打的，多是‘攻城略地’的歼灭战。现在，我们要打的，是‘燮理阴阳，移风易俗’的持久战。这不仅考验我们的智慧和魄力，更考验我们的耐心和定力。”
他内心OS：“以前是带着特种部队搞‘斩首行动’，现在是要给整个王朝‘修典建制，教化万民’。这‘皇帝’当得，越来越有内味儿了。就是不知道，这帮‘封疆大吏’和‘京城显贵’们，有多少是真心拥护‘新政’，有多少是想阳奉阴违，甚至暗中使绊子。”
【军机处（高级）】的“组织变革与文化重塑推演”模块，以及【吏部（高级）】新解锁的“集团核心决策层（CEO/董事长）继任者多维度匹配与风险评估”功能，此刻都成了李班加最重要的“参谋部”和“风向标”。
第一板斧：组织架构“手术刀”——“价值流战队”初试啼声
在“组织与文化革新战略推进委员会”的第一次全体会议上，李班加便抛出了第一个重磅炸弹——试点推行“端到端价值流敏捷作战单元（Agile Value Stream Teams）”。
他选取了两个事业群作为首批试点：一个是刚刚在“智慧零售”转型中尝到甜头、整体思想较为开明的旗舰百货事业群（张敬业总负责，林薇协助）；另一个，则是刚刚被他“拿下”、正憋着一股劲要“打翻身仗”的精密仪器与高端装备事业群（石文固总负责，陈默、林逸轩协助）。
这两个“敏捷战队”的组建，彻底打破了原有的“事业群—部门—科室”的层层汇报体系。它们围绕着特定的核心产品线（如旗舰百货的“高端美妆与个护体验”价值流，精仪事业群的“开拓者XV型勘探仪迭代与智慧服务”价值流），从市场洞察、产品研发、供应链协同、生产制造、营销推广、到最终的客户服务，拉通了所有相关职能部门的精兵强将，组成了一个目标高度一致、决策快速灵活、资源内部闭环的“特种部队”。
其负责人，直接向李班加和该事业群一把手双线汇报，并被授予了在人、财、物上的高度自主权。
这一举措，无异于在集团内部投下了一颗“组织原子弹”，立刻引发了不大不小的震动。一些习惯了“部门墙”和“筒仓式管理”的中层干部，感到了前所未有的“不适应”和“权力危机”。
李班加则利用【紫金印信】的权威，以及董事长赵德柱的坚定支持，快刀斩乱麻，迅速清除了最初的一些人事和流程障碍，确保了这两个“敏捷战队”能够轻装上阵，快速运转起来。
第二板斧：绩效激励“指挥棒”——“奋斗者罗盘”定航向
紧接着，李班加便开始着手他那份《白皮书》中，最具“杀伤力”，也最能触动人心的部分——集团绩效与激励体系的全面革新。
在与集团人力资源总监（一位思想相对开明，也深知原有绩效体系弊病的女士）进行了数次深度沟通，并巧妙运用了自己那30%权重的“人事任免建议权”（主要体现在对这位HR总监的支持和对其改革方案的“专业指导”上）后，一套全新的、以“奋斗者为本，以价值创造为纲”的《XX集团战略绩效与激励管理办法（草案）》火热出炉。
其核心，就是用“平衡计分卡+OKR（目标与关键成果）”取代了原来那套简单粗暴的“唯营收、唯利润”考核。新的考核体系，将“战略目标达成度（含数字化转型指标）”、“客户价值贡献度（NPS、复购率等）”、“组织能力提升度（人才培养、流程优化等）”、“持续创新贡献度（新产品、新模式等）”都纳入了核心权重，并明确提出，对于那些在重大战略项目中做出突出贡献的“奋斗者”，将给予“上不封顶”的专项激励和“优先晋升”的绿色通道。
这份草案一经内部吹风，立刻在高管层中引发了“地震”。一些习惯了“躺在功劳簿上吃老本”、或者“只顾眼前利益，不管长远发展”的VP和事业群老总，感到了前所未有的压力。他们纷纷通过各种渠道，向董事长赵德柱“哭诉”，认为这套体系“过于理想化”、“不切实际”、“会打击大多数人的积极性”。
这章没有结束，请点击下一页继续阅读！
喜欢职场真龙：我的九五至尊模拟器请大家收藏：(www.qbxsw.com)职场真龙：我的九五至尊模拟器全本小说网更新速度全网最快。