“但妥协的味道不好受。”
“改革不是决战,是渗透。像水渗进石头,看起来软弱,但时间长了,石头会裂。”
十二月十五日,两个案例被写成《全球伙伴本土化指南》,发送给所有合作伙伴。核心原则:
1. 身份本土化:尽快将项目转变为本地所有、本地运营。
2. 利益捆绑:与本地既有势力寻求共赢,而非对抗。
3. 叙事自主:让本地伙伴讲述自己的故事。
4. 退出规划:从一开始就设计好资本和技术的退出路径。
指南的扉页上,陈念写了一句话:
“真正的帮助,不是让世界变得像你,是让每个地方更像它自己最好的样子。”
二、四天工作制与“效率的悖论”
十二月一日,未来资本北京总部正式实行四天工作制(周一至周四,每天9小时)。
第一天,员工欢呼。第四天,问题涌现。
“客户周五找不到人!”
“项目进度延迟了!”
“紧急事务怎么办?”
十二月五日,客户满意度调查显示:响应速度评分从9.2降至7.8。
王晓东拿着数据找陈念:“我说过会出问题。现在怎么办?改回去?”
“不,”陈念摇头,“找出问题,优化系统。”
他们成立了一个“四天工作制优化小组”,由员工自愿参加。小组花了三天时间,分析所有投诉案例。
发现核心问题不在“少了一天”,而在“工作方式没变”。
“我们把五天的工作硬塞进四天,”小组汇报,“还是开会马拉松,还是邮件轰炸,还是救火式应对。只是压缩了时间,没改变模式。”
陈念问:“那该怎么变?”
小组提出了一个激进方案:“彻底重构工作流程。”
具体包括:
1. 会议革命:所有会议必须提前明确议程、目标、时长。超过30分钟的会议需特别审批。鼓励“站立会议”和“步行会议”。
2. 异步沟通:非紧急事项用内部协作平台留言,禁止“收到请回复”类邮件。设置每天三个固定时段集中处理消息。
3. 深度工作时间:每天上午10-12点为“免打扰时段”,所有人关闭通讯工具,专注核心工作。
4. 周五应急机制:每周轮流5%的员工值班,处理紧急事务,给予三倍加班费或调休。
5. 客户教育:主动告知客户新的工作模式,提供更清晰的服务时间表和紧急联系人。
“最重要的是,”小组组长说,“我们要从‘时间投入型’文化,转向‘成果导向型’文化。评价员工不看坐了多久,看创造了什么。”
十二月十日,新流程试行。最初几天混乱不堪:有人忘记关通知,有人不习惯异步沟通,客户抱怨“规矩太多”。
但到十二月十五日,神奇的变化开始发生。
代码提交量上升了20%——因为深度工作时间让工程师能真正沉浸。
会议总时长下降了35%——因为大家珍惜时间,提前准备更充分。
客户投诉在经历短暂上升后开始下降——因为响应更系统,而非随叫随到。
最有趣的数据来自员工健康监测(自愿佩戴手环):压力指数下降18%,睡眠质量提升22%。
“我们误以为忙碌等于高效,”王晓东看着数据感慨,“其实忙碌常常是低效的遮羞布。”
但真正的考验在十二月二十日。公司最大客户——某国有银行——的项目负责人直接打电话给陈念:
“陈总,你们周五没人,我们系统出问题了找谁?这种工作制太不负责了!”
陈念亲自飞去客户办公室。他没辩解,而是问了一个问题:
“王总,过去半年,我们项目延期了几次?”
对方一愣:“一次都没有,反而提前了两周。”
“出过几次重大故障?”
“没有……小问题都及时解决了。”
“那为什么您觉得周五必须有人?”
“……习惯吧,”对方承认,“总觉得随时能找到人才放心。”
陈念展示了新工作制的数据:“我们减少了20%的工作时间,但bug率下降了15%,交付质量评分上升了10%。这意味着,当员工得到充分休息和专注时间,他们犯错更少,创造力更强。”
“至于紧急情况,”他调出应急机制,“我们有24小时轮值工程师,响应时间在15分钟内,比之前平均30分钟更快。”
客户沉默良久:“数据说话。如果你们能保证这个质量,我支持。”
十二月二十五日,未来资本发布《四天工作制首月白皮书》,公开所有数据。在社交媒体上引发激烈讨论。
反对者说:“这是有钱公司的奢侈游戏。”
支持者说:“这是生产力的未来。”
但最有价值的评论来自一位制造业老板:
“我们工厂无法四天工作,但我从中学到:效率不是压榨时间,是解放头脑。我们开始给工人每天30分钟的‘静思时间’,让他们提改进建议。一个月后,生产线效率提升了8%。”
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