人过日子，小时候靠爹妈管，长大了就得靠自己琢磨。做生意也一样，公司小的时候，老板眼观六路耳听八方，凭经验、凭感觉，好像也能管得八九不离十。可等公司人多了，摊子大了，业务复杂了，你再光靠一双眼睛、一个脑袋，就跟用肉眼瞄着打飞碟似的，十枪能有八枪打空，纯粹靠蒙。
咱们SUDU发展到2016年下半年，就深刻体会到了这种“管不过来”的苦恼。微商、电商、线下店，几条线并行，每天产生的数据，像钱塘江的潮水一样，哗哗地涌过来。订单数据、用户数据、库存数据、财务数据、营销活动数据…… 散落在各个系统、各个Excel表格里，看得人眼花缭乱。
各部门开会，经常出现一种“神仙打架”的场面：
刘春宇拿着运营报表，信誓旦旦：“汪总！根据数据反馈，这款荧光绿卫衣绝对是爆款潜质，得加大生产备货！”
没过两天，云飞皱着眉头找过来：“老汪，仓库里那批荧光绿卫衣动销有点慢啊，是不是春宇那边判断有误？再压下去要成库存了！”
林夕拿着设计稿，充满自信：“这款国风刺绣夹克，设计感多强！肯定受高端客户欢迎！”
结果市场反响平平，吴永浪的内容团队反馈：“粉丝评论说设计有点过于厚重，不太适合日常穿搭。”
南希月底对账，更是头疼：“这个月营销费用花超了，但拉新效果好像一般，钱花哪儿了？哪个渠道最有效？说不清道不明。”
大家都很努力，说的好像都有道理，但决策就像“盲人摸象”，各执一词。资源浪费了，机会错过了，团队之间还容易产生摩擦。我意识到，再这么“跟着感觉走”不行了。感觉会骗人，但数据不会。咱们得给公司装上一套“火眼金睛”，让管理从“艺术”变成“科学”。
这个想法，在一次颇为尴尬的“爆款预测失误”后，变得异常迫切。春宇团队根据几篇推文的高阅读量，力主大规模生产一款主打“未来感”的银色涂层卫衣。结果货铺下去，市场反应极其冷淡，退货率还奇高，最后积压了大几万的库存，只能含泪打折处理。复盘会上，春宇委屈，云飞抱怨，谁也说服不了谁。
我压着火气，没批评任何人，而是问了一个问题：“咱们判断爆款的依据是什么？就是看哪篇文章阅读量高吗？阅读量高的人，就一定是想买的人吗？买的人，和最终满意的人，是一拨人吗？”
这一连串问题，把大家都问住了。
“不能再这么糊里糊涂地干了！”我下定决心，“咱们得学会用数据说话，用数据看清真相，用数据指路！”
说干就干。我让南希从预算里划出一笔专款，又让钟旭从技术部抽调精干力量，组建了一个临时的“数据攻坚小组”。第一步，不是买多贵的软件，而是先把家里这些“数据孤岛”给打通了。让钟旭想办法，把微商后台、电商平台、线下POS机、甚至客服系统的数据，想办法对接起来，形成一个最基础的“数据池”。
这第一步，就费了牛劲。各个系统标准不一，数据格式乱七八糟，光是清洗、整理、对齐，就花了小一个月。过程中没少听抱怨：“汪总，这太麻烦了！有这功夫，都能多谈几个客户了！”
我顶住压力，态度强硬：“麻烦也得干！这是给公司修‘高速公路’！路修好了，以后车才能跑得快！现在怕麻烦，以后就得永远陷在泥坑里！”
基础数据池建好后，我们引入了一款相对易用的商业智能（BI）工具。我又拍板，招了一个有经验的数据分析师，叫赵博，专门负责从这一堆乱麻里，找出金线来。
赵博这人，有点书生气，但脑子极其清楚。他没急着出炫酷的报表，而是先蹲到各个业务部门去，跟刘春宇聊运营痛点，跟云飞聊库存焦虑，跟林夕聊设计困惑，跟吴永浪聊内容效果，跟周红梅聊客户服务。他得先明白，业务需要回答什么问题。
摸清楚需求后，赵博带着技术团队，开始搭建几个最关键的“数据驾驶舱”：
第一个，用户画像驾驶舱。这玩意儿一出来，可把大家给惊着了。它不再是冷冰冰的数字，而是把咱们的客户，活生生地“画”了出来。数据显示，咱们SUDUHOOD的核心客户，根本不是我们原来想象中那种一味追求“酷炫拽”的愣头青，而是一群20-25岁、主要生活在二三线城市、注重个性但更追求“实穿性”和“性价比”的年轻人。他们喜欢有设计感的衣服，但讨厌过于夸张、穿不出去的款式。这下子，林夕的设计思路一下子清晰了！什么“未来感银色卫衣”，根本就不是这群人的菜！难怪滞销！
第二个，商品生命周期驾驶舱。这个更神了。它能实时监控每一款商品的“健康状况”：从上新期的点击率、加购率，到成长期的转化率、销量趋势，再到成熟期的复购率、动销速度，一直到衰退期的滞销风险预警。云飞可算找到宝了！他每天盯着这个看板，哪款货卖得好需要紧急补单，哪款货苗头不对需要及时促销清库存，一清二楚。再也不用等春宇“感觉要爆”或者仓库积压成山才后知后觉了。供应链的反应速度，提升了不止一个档次。
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