人少的时候，管理公司跟打理自己家小厨房差不多。锅碗瓢盆在哪，油盐酱醋剩多少，心里门儿清。炒菜时喊一嗓子“盐没了”，立马就有人递上来。大家围着一口锅吃饭，谁口味重谁口味淡，都清楚，其乐融融。
可哪天要是突然开了个饭店，厨房大了，厨师帮工多了，客人点菜花样百出，你再靠喊嗓子试试？准乱套！盐放没放重了，火候谁看着，上菜顺序咋排，非打起来不可。
咱们SUDU的微商事业部，就正好撞上了这个坎儿。从最开始我、刘春宇、周红梅、吴永浪、钟旭、李辉六条枪，挤在一个小办公室里，脑袋凑脑袋地干活；发展到后来几十号人，坐满了四季青五楼小半个楼层。业务分工也越来越细：有了专门的内容组、运营组、客服组、设计支持组、技术组、订单处理组。看起来兵强马壮，一派繁荣。
可这繁荣底下，暗流开始涌动。最先感觉不对劲的，是刘春宇。
这小子以前是冲锋陷阵的猛将，现在被提拔成微商事业部负责人，管着几十号人，开始有点焦头烂额。他跑来跟我倒苦水，例子举得活灵活现：
“汪总，没法干了！昨天内容组小张做了个活动方案，觉得挺好，直接让设计组小王出海报。小王手头活多，排期得等两天。小张等不及，跑去催，两人就在工位上呛呛起来了。小张说‘活动不等人’，小王说‘得按规矩排队’。最后闹到我这儿，我咋判？手心手背都是肉！”
“还有，新来的那几个客服，培训了俩星期，简单问题能处理，一遇到复杂的，还是抓瞎。得靠周红梅手把手教，红梅自己还有一摊子事，累得够呛。新人觉得自己成长慢，老人觉得是拖累。”
“最头疼的是绩效考核。干好干坏，咋衡量？现在基本是靠感觉，我觉得谁辛苦，月底红包就给大点。可这也不是长久之计啊，有人心里肯定不服气，觉得我偏心。”
春宇说的这些，我也有体会。现在走进大办公室，感觉气氛跟以前不一样了。以前是大家目标一致，劲儿往一处使；现在隐隐约约有了点“部门墙”的意思。开会时，各自汇报自己的一亩三分地，协作的事儿，能推就推，多一事不如少一事。信息传递也慢了，有时候我这个当老板的，都是从别人嘴里听说某个项目卡壳了，才知道出了情况。
这感觉，就像一辆车，零件多了，马力大了，但传动系统还是老牛拉破车的那套，齿轮咔咔响，跑起来一窜一窜的，不仅快不了，还有散架的风险。
我知道，这不是谁的错。这是企业长大的必然阶段。感情管理，管十几个人是上限；再往上，就必须靠制度管理了。再这么“江湖义气”下去，效率低下是小事，内部矛盾激化，人才流失，那才是致命的。
我把刘春宇、周红梅、吴永浪这几个核心骨干叫到一块儿，开了个闭门会。我没批评任何人，开门见山就说：“兄弟们，咱们摊子大了，以前那套‘大哥带小弟’的管理法子，不灵了。这不是大家不努力，是游戏规则该升级了。咱们得从‘游击队’，变成‘正规军’了。”
我看向刘春宇：“春宇，你这个事业部总经理，不能光当救火队长了。你得牵头，给我搞一套‘微商事业部管理基本法’出来！”
刘春宇有点懵：“汪总，咋搞？我没弄过啊！”
“没吃过猪肉，还没见过猪跑？”我给他打气，“道理是相通的！就从最基础的开始搞！”
我给他画了几条道道：
第一，先把“地盘”划清楚。“你回去，把现在这几十号人，按职能清清楚楚地分成几个部门，比如内容营销部、代理运营部、客服部、技术支持部。每个部门，明确一个负责人，权力和责任一起给。以后，部门内部的事，负责人说了算；跨部门的事，你们几个负责人开会协商。不能再一锅粥了！”
第二，把“活儿”说明白。“每个岗位，是干啥的？负责哪一摊？要达到什么标准？你给我弄出岗位职责说明书来，白纸黑字写清楚。让新人一看就知道自己该干啥，让考核的时候有依据。别让员工猜谜语！”
第三，把“干得好坏”的量尺做出来。“不能光凭感觉发奖金。得有关键绩效指标，就是KPI。比如内容组，看阅读量、转化率；客服组，看响应速度、满意度。数据说话，公平公正。”
第四，把“新兵”训练体系建起来。“红梅，你负责弄个新员工入职培训手册。从公司文化、产品知识、系统操作到服务标准，形成标准化流程。来了新人，按手册培训，快速上岗，不能总靠老师傅带，效率太低。”
第五，把“通气会”制度固定下来。“每周一早上，开部门负责人例会，每人十分钟，说说上周干了啥，这周计划干啥，需要啥支持。信息透明，避免扯皮。每月开一次全体员工大会，我来讲讲公司形势，统一思想。”
这套方案一提出来，阻力比我想象的大。首先是几个创业初期的老员工，不适应。觉得条条框框太多，不自由，束缚手脚。有个跟着春宇干起来的内容组长，直接拍桌子：“春宇哥！以前咱们有啥想法，沟通一下立马就干！现在倒好，写方案、等审批、跨部门协调，磨叽半天！效率呢？”
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