（2025年7月初，跨国视频会议）
XX集团总部，“数转办”那间灯火通明的“国际项目作战室”内，气氛庄重而又带着一丝压抑不住的兴奋。
巨幅的高清屏幕上，清晰地映照出两张截然不同的面孔：一位是身处瑞士日内瓦湖畔私人庄园、精神矍铄、眼神中闪烁着睿智光芒的环球百货（Global Mart）创始人兼荣誉主席——威廉·冯·施特劳斯；另一位则是位于新加坡环球百货亚洲区总部、表情严肃、目光中带着几分审慎与期待的亚洲区CEO——约翰·史密斯。
而在屏幕的这一端，李班加端坐中央，身旁是副队长兼首席战略分析师常思远，以及“国际项目先遣队”的核心成员张辰、周敏、陈默、苏晓。他们即将向这两位全球零售业的顶级大佬，正式呈报那份凝聚了团队数周心血的《环球百货（亚洲区）数字化转型顶层设计方案暨战略合作框架V1.0》。
“这阵仗，比上次在战略委员会给咱们自家董事长和董事们汇报，压力还要大啊。”李班加内心忍不住吐槽，“一个是从小就听着他商业传奇长大的‘祖师爷’级人物，一个是手握环球百货亚洲区生杀大权的‘封疆大吏’。今天这‘药方’要是开得不对，砸的可是‘李氏方法论’的全球招牌。系统啊，你可得给力点！”
【军机处（高级）】的“跨国项目风险评估与应对预案”模块早已将对方可能提出的各种尖锐问题和潜在的谈判陷阱，都进行了数十遍的模拟推演。【外交部（高级）】的“跨国商业谈判与文化融合策略”模块也已将最优的沟通策略和说服逻辑，深深烙印在了李班加和常思远的脑海中。
“施特劳斯先生，史密斯先生，上午好/晚上好。”李班加首先用流利的英语打破了沉默，脸上带着自信而谦和的笑容，“非常感谢贵方给予我们这次宝贵的诊断机会。在过去的一个月里，我们的团队对环球百货亚洲区的核心业务，进行了相对深入的调研与分析。今天，我们将向各位呈报我们的诊断结论、转型顶层设计方案、以及初步的战略合作框架，恳请指正。”
常思远首先从宏观层面，以第三方的客观视角，再次简明扼要地回顾了《初步诊断报告》中的核心发现——那四大“病灶”：战略失衡、组织僵化、运营低效、体验缺失，并强调了这些问题对环球百货亚洲区当前业绩和未来发展的严重影响。
紧接着，李班加亲自上阵，开始系统阐述那套为环球百货亚洲区量身打造的“三驾马车”转型蓝图和“三步走”合作战略。
他用极具穿透力的语言，描绘了“亚洲引擎再造计划”如何通过赋能区域、敏捷制胜，让这头“沉睡的雄狮”重新焕发活力；他用翔实的数据和生动的案例，展示了“数字神经激活计划”如何通过科技引领、智慧运营，全面提升环球百货亚洲区的运营效率和用户体验；他还详细阐述了“李氏灯塔点亮计划”如何通过模式导入、人才共建，为环球百货培养出自身的数字化转型“火种”和“特种部队”。
当李班加讲到“三步走”合作框架中，关于“灯塔项目成功效益分享”的创新商业模式时，屏幕那头的约翰·史密斯，眉头明显挑了一下，眼神中闪过一丝复杂的光芒。而威廉·冯·施特劳斯，则饶有兴致地摸了摸下巴，露出了一个意味深长的笑容。
长达两个小时的精彩阐述结束后，会议室陷入了短暂的沉默。
率先开口的是约翰·史密斯，他的语气比上次要客气得多，但也带着几分职业经理人特有的审慎与质疑：“李先生，常先生，我必须承认，你们的这份顶层设计方案，非常系统，非常有洞察力，也……非常具有颠覆性。尤其是关于组织架构调整和全球IT系统在亚洲区的‘逐步解耦’建议，这几乎是在挑战环球百货近半个世纪以来形成的全球一体化管理模式。这其中的风险、成本、以及可能引发的内部震荡，我们不得不慎重评估。”
他还对“成功效益分享”的合作模式，提出了诸多细节上的疑问，例如如何界定“成功”，如何剥离非项目因素对业绩的影响，以及如何保证XX集团的投入产出等等。
面对这些意料之中的“拷问”，李班加和常思远配合默契，从容应对。他们一方面强调变革的必要性与紧迫性，用【户部（高级）】早已测算好的投入产出模型，清晰地展示了转型成功后可能带来的巨大商业回报；另一方面，也充分展现了“李氏方法论”在风险管控、敏捷迭代、以及试点验证方面的成熟经验，打消对方的顾虑。
“史密斯先生，”李班加微笑着说道，“我们理解您的顾虑。任何伟大的变革，都始于大胆的设想和审慎的求证。所以，我们提出的‘三步走’合作框架，本身就是一个风险共担、价值共创的过程。‘灯塔项目’的成功，将是我们双方继续深化合作的最好基石。如果灯塔项目未能达到预期，我们甚至可以接受在效益分享上做出更大的让步。我们对‘李氏方法论’的有效性，有充分的信心。”
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