（2025年6月，新加坡，环球百货亚洲区总部）
经过一周废寝忘食的调研、分析、研讨与打磨，一份凝聚了李班加“国际项目先遣队”全体心血的《环球百货（亚洲区）数字化转型现状分析与初步诊断报告（V0.9预览版）》，终于摆在了李班加的面前。
这份报告，长达三百余页，附带了海量的调研数据、访谈纪要、竞品分析、以及根据“李氏智慧生态理论体系”初步诊断出的环球百货亚洲区业务存在的“四大核心病灶”及其“N个并发症”。
“常总监，这份报告的措辞，你再润色一下。”李班加对常思远说道，“既要一针见血，点出问题，又要注意分寸，毕竟我们是‘客卿’，不是‘御史’。目标是让他们警醒，而不是激怒他们。”
常思远点头：“明白，李副主任。我们会尽量用客观的数据和专业的分析说话，少用批判性的语言，多用建设性的引导。”
李班加内心OS：“说是这么说，但这份报告扔出去，不亚于在环球百货亚洲区这潭死水里引爆一颗深水炸弹。约翰·史密斯和他那帮养尊处优的‘洋高管’们，怕是要集体‘破防’了。希望他们的心脏承受能力还不错。”
【翰林院（高级）】的“跨文化商业文书撰写与优化”模块，以及【外交部（高级）】的“跨国商业谈判与文化融合策略”模块，此刻都在为这份即将“亮剑”的诊断报告，提供着最后的“精装修”。
很快，向环球百货亚洲区CEO约翰·史密斯及其核心高管团队汇报诊断结果的会议，如期召开。
会议室内的气氛，比上次初见时更加凝重。史密斯先生脸上虽然依旧挂着职业化的笑容，但眼神中却多了几分不易察觉的探究与戒备。他身边的几位区域副总裁（分别负责市场、运营、财务、IT等），也都表情严肃，如临大敌。
李班加并没有让陈默或苏晓这些“小将”先上，而是与常思远一起，亲自担任了主讲。
“史密斯先生，各位副总裁，”李班加开门见山，语气沉稳而专业，“在过去的一周，我们团队对贵集团亚洲区（特别是东南亚及大中华区）的核心业务，进行了一次相对深入的初步调研。我们非常感谢各位给予的开放与支持。今天，我们将向各位坦诚地汇报我们的主要发现和初步诊断。”
常思远首先从宏观层面，分析了亚洲零售市场的最新趋势、消费者行为的深刻变迁、以及环球百货在区域竞争格局中所面临的严峻挑战，用翔实的数据和图表，勾勒出了一幅“逆水行舟，不进则退”的紧迫画面。
紧接着，李班加亲自上阵，结合【李氏智慧生态理论体系】的核心框架，将团队调研到的“一手猛料”，毫不留情地一一揭示：
一、战略失衡：总部的“世界观”与亚洲的“方法论”严重脱节！
“我们发现，环球百货的全球战略，在亚洲市场的本地化严重不足。许多由欧美总部主导的‘一刀切’式的产品策略、营销方案、甚至门店设计标准，完全忽视了亚洲各国复杂多元的文化背景、消费习惯和市场竞争环境。导致大量‘水土不服’的案例，投入巨大，收效甚微。”李班加直接点出了问题的核心。
二、组织僵化：集权的“恐龙身躯”难以适应敏捷的“蜂鸟市场”！
“过分集中的全球决策体系，冗长的审批流程，以及僵化的KPI考核，极大地扼杀了亚洲区本地团队的创新活力和市场反应速度。许多优秀的本地化运营思路和一线员工的合理化建议，往往在层层上报的过程中，便已石沉大海，错失良机。”
三、运营低效：标准化的“空中楼阁”难以支撑本地化的“地面战争”！
“全球统一的IT系统和供应链平台，在追求标准化的同时，也牺牲了灵活性和本地化适配性。数据孤岛普遍存在，O2O融合步履维艰，供应链反应迟钝，门店运营效率低下……这些，都严重制约了亚洲区业务的增长潜力和盈利能力。”陈默和张辰、周敏提供的案例，精准而犀利。
四、体验缺失：傲慢的“国际品牌”难以触达真实的“亚洲用户”！
“苏晓团队的用户调研结果显示，环球百货在亚洲许多门店的顾客体验，与其国际品牌形象严重不符。服务标准参差不齐，本地化关怀不足，会员体系形同虚设……‘不接地气’、‘不懂用户’，已经成为许多亚洲消费者对环球百货的普遍印象。”
李班加的每一句话，都像一把锋利的“东方之刃”，精准地剖开环球百货亚洲区那光鲜外表下的深层“病灶”。PPT上展示的那些来自一线门店的真实照片、顾客的抱怨录音、以及与竞争对手的对比数据，更是让在场的每一位环球高管，都如坐针毡，脸色由白转青，由青转红。
“This is…unbelievable!”一位负责市场营销的白人女副总裁，忍不住失声惊呼，脸上写满了难以置信。
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