“只要整合这些工人，”罗明心中盘算，“组建一支精干、高效、技术过硬的劳务队伍，依托一建（或通达）的资质去承接分包，哪怕只是最基础的清包工（包人工不包料），也绝对是躺着赚钱的买卖！”他太清楚这个行业的利润点了。管理得当，一支优秀的劳务队伍，利润率会相当可观，而且风险相对可控。
赚钱劳务公司的三要素：
这个念头一旦清晰，罗明立刻开始理性地拆解问题。一个能赚钱、有竞争力的劳务公司，核心需要三个支柱：
1.足够多且优质的建筑工人（熟练、资深）：这是核心资产，是生产力的源泉。没有工人，一切都是空谈。
2.娴熟的现场管理：如何科学组织工人？如何保障进度、质量、安全？如何控制成本、提高效率？这决定了劳务队的生命力和盈利能力。
3.能接到工程的人脉：再好的队伍，没有项目做，也是无米之炊。需要可靠的渠道，能持续拿到分包任务。
罗明迅速将自己的资源和条件与这三个要素进行匹配：
工人→一建马上要砍掉的‘包袱’！这正是刘建国急于剥离的群体！数量庞大，其中不乏像王德发这样的真正“宝藏”。如果能抓住一建“减负”的时机，将这批工人尤其是其中的骨干力量吸纳过来，就解决了最核心、也最困难的“人”的问题。这简直是天赐良机！刘建国弃之如敝履，他却视若珍宝。
现场管理→自己可以暂时挑起来！罗明有这个自信。他前世做项目经理，对项目运作、工序搭接、质量控制、安全管理、成本核算都了如指掌。他提出的那些效率提升方案（精细化分包、流水作业、即时激励等），完全可以直接应用于劳务队的管理。他有技术，懂管理，更能服众（尤其是在工人中积累的声望）。短期内，他可以亲自担任这个劳务队的“总工”兼“大管家”，把管理框架搭建起来。
人脉→关键缺口！这是目前最大的短板。去哪里接工程？谁能把分包合同交给他这个新成立的劳务队？没有可靠的人脉资源，前面两点都是空中楼阁。
张波的身影：
就在这个人脉的困局上，一个身影清晰地浮现在罗明的脑海——张波！
通达建筑的老板！刘建国的小舅子！也是罗明前世和今生的贵人！
这个认知让罗明的心跳陡然加速。
张波，正是那个连接着刘建国“整合力量”计划和外部市场的关键节点！
也可以消弭刘建国带来的反噬。
刘建国的“整合”：刘建国所谓的“整合一建基础力量”，最终很可能就是通过某种形式（如剥离、转制、划转）注入到张波的通达建筑，或者由通达控股的新实体，以增强通达的实力，为后续承接刘建国可能运作来的新项目做准备。张波是刘建国计划中不可或缺的执行者和受益者。
张波的需求：张波的通达建筑，作为一家快速发展的公司，其短板是什么？正是刘建国想甩掉的“包袱”——大量稳定、优质的熟练工人和核心骨干！
通达公司要快速扩张，最缺的就是稳定可靠、技术过硬的人力资源。
而一建即将剥离的这批工人，尤其是骨干，正是通达梦寐以求的“及时雨”！
同时，张波必然拥有罗明所缺乏的——广泛的市场人脉和承接工程的能力！
通达能在市场上立足并发展，张波本人或其团队必然有着强大的接活能力。
罗明的价值：罗明有什么？他有能力识别、凝聚、管理这批即将被剥离的工人！他懂技术、懂管理，能把这盘散沙迅速组织成一支有战斗力的队伍。
如果由罗明出面去组织、管理这批工人，其效率和稳定性，远胜于张波自己从头去招募、整合一群陌生人。
合作的可能性？
一个大胆的、甚至有些冒险的合作模式在罗明脑中逐渐成型：
罗明负责“聚人”和“管人”：利用他在工人中的声望和对项目的了解，在一建启动“剥离”程序时，主动接触、甄选、吸纳核心骨干（如王德发）和可靠的熟练工，组建一支精干的劳务队伍。他负责日常的现场管理、技术指导、质量控制、人员调配和思想工作。
张波负责“接活”和“资质”：**利用通达的建筑资质（或通过挂靠更高资质）以及张波的市场人脉，承接工程（可以是常青花园后续被分包出来的部分，也可以是其他项目），然后将劳务分包给罗明组建的这支队伍。张波提供合同保障、必要的资金支持（如前期垫付部分生活费、工具费）、以及与总包单位（可能是一建或其他公司）的协调。
利益分配：双方可以按比例分成。罗明依靠管理能力和工人信任获得管理费和分成，张波依靠资质和人脉获得分包利润和管理费。
风险与机遇：
这个构想充满诱惑，但也布满荆棘：
刘建国的态度：刘建国会如何看待这种合作？这算不算挖了他“整合”的墙角？还是说，这本身就是他“整合”计划中默许甚至乐见其成的一部分（由张波控制核心劳务）？罗明需要试探。
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